查看详情>> 对那些疑心重重，小肚鸡肠的老板来说，他们可能处处是底线，一不小心就可能获罪，聪明的职业经理人无需委屈与其共谋大事。但那些宏图大志、心胸开阔的老板，他们难道就没底线了吗？ 他们不是没有底线，而是轻易不会亮出来罢了！ 千万不要以为所有的老板的底线都是为了获得权力，在乎那数百元、数万元，甚至上千万元的审批权；或是对用人的拍板权。他们的底线可能不是这些具体的东西，而是更看重个人的影响力是否受损！ 老板突然收权 那是一个夜深人静时分，我已关灯上床，迷糊中电话铃声响起。是谁呢？这么晚了，还给我电话。 电话那头的声音显得焦虑和不安：“蔡老师，真对不起，这么晚了，还打电话给你。”原来 是一个我正在做咨询服务的企业的营销副总打来的。但他打电话不是为了他自己，而是为了他的直接上司、将他一手提拔起来的他的“恩人”——营销公司总经理。副总告诉我，情况很不好。这段时间董事长老板亲自担任公司的总经理，直接插手营销公司的运营，亲自指挥各分公司，营销公司总经理的权力大多被剥夺，基本属于靠边站。因此营销老总十分痛苦，准备明天辞职了。 我一听，吃了一惊。我了解这个企业，了解老板，也了解这个营销老总。五年前，他被老板从一个政府机关引入企业，带领销售队伍从1个亿做到当时的20多亿，可谓立下了赫赫大功。更让人佩服的是，当他的改革举措伤及老板亲人的利益时，面对他们的拍桌子打凳子，他仍能忍辱负重，耐心地解决。什么样的苦都承受了，缘何今天要放弃辛苦打拼下的江山，重新闯荡商海呢？显然，如果真地离开这家企业，对老板来说是个重大的损失，毕竟人才难得。对他本人来说更是重大损失，因为我接触过太多的企业，深知一个职业经理在一个家族式民营企业站稳脚跟是多么不容易。这种情绪化的冲动太有害了。我告诉年轻的副总别着急，我马上打电话给营销老总。 电话里传来的营销老总的声音确实非常沮丧。他不是个倾诉型的人，也没说什么。但寥寥数语的情况介绍已足以让我做出判断，毕竟我在这个企业做咨询，上下左右都访谈过，我了解老板现在的心态。这是一个非常智慧的老板，事业心很强，自我的目标定位也很高。因此他能够广纳贤才，不拘一格地起用人才。他的事业是很成功的，已经得到了社会广泛的认可。如今他的产业已遍及多个行业，他本人随着事业的发展，早已脱离开具体的业务经营，专注于集团的宏观决策以及对外的公共关系，因此营销系统的大小事务基本上都是营销老总说了算。而营销老总也不辜负他的期望，近几年来业绩一直很不错，威望与日俱增。但是，缘何在营销公司诸事万般纳入轨道，发展得顺风顺意时，老板突然一个回马枪，亲自管理营销，把立下赫赫战功的营销老总冷落在一旁呢？ 收权是表象，在乎的是影响力 我是做咨询的，当然不是几句安慰的话了事，而是去查找原因，帮助他化解难题，最后形成有利于企业也有利于他的局面。 以我的经验和对他们企业的了解，我认为造成现状的主要原因是他这几年的贡献太大，在企业里的威望日益增高，而老板则疏远了具体业务，对企业的影响力日益缩小的缘故。营销老总好比是一棵“树”，老板好比是“太阳”。而如今大家所看到 的都是“树”的形象，“树”的成就，忘记了“树”后面的“太阳”，老板当然害怕了。传统上人们把这个现象叫做“功高盖主”，无论哪个“主”，即使伟如当世 明君，也都不愿意这样的事发生的。 尽管老板现在回过头来亲自对大小事进行审核批准，似乎要收回曾经放出去的权力，但我认为，实际上权力不是问题的核心。老板即使短期内收回权力，但从集团目前的规模和老板的志向看，他是不会再回到具体的事务堆中去的。干过一段时间后，他马上会厌倦这些具体的经营事务，已经发展到资本运营阶段的老板兴奋点不在这里。此阶段的老板在乎什么呢？他真正在乎的是他的影响力。 一个相信自己对企业具有绝对影响力的老板，可以将企业的运营委托给一个精明的职业经理人，自己退居二线。但他绝对不允许他在二线后，他对企业的影响力委屈在职业经理之下。这种影响力本质上是一种对其思想的作用力的价值认同度。老板可以将几十万的合同交给职业经理决策，但必须确保他这个签字权随时可以收回。因为大家还是听他的，大家相信他的权力才是最正宗的；老板可以允许职业经理在恰当的范围内被认同，但这种认同只能是服从于该职业经理带兵打仗之用，超出这个范围，老板就不允许了。老板必须确保企业上下、媒介、政府与经销商将企业的发展都看作是他英明领导的结果。 在这样一个层面上的老板，将具体事务上的决策权力的运用视为工匠之技巧，而他在乎的是企业之“大道”。“大道”是他设计的，有了“大道”才有了今天的“大德”，所以需要歌功颂德时只能想到老板。 高举“毛 泽东思想”，让老板心安 而现在这家企业老板丢失的正是他的影响力，而不是他的权力。他回过来索要他的权力只是为了恢复他的影响力。但如果他发现他的影响力仍然安好，他就会归还这个权力。 所以我的建议是：在老板执政这个阶段，营销老总要做到放心、舒心、安心，毫无怨言，毫无负面情绪。这样一旦老板插手业务后发现他的威信威望没有受到任何影响，他对企业的影响力丝毫不减，江山还是他的江山。同时发现公司运营的不错，营销老总一片公心，尽责尽业，他就会改变态度。如果在他执政时期还能体会到这个立下赫赫战功的大将军仍然无怨无悔，他甚至会缩短执政周期，早日还政于他。但如果他看到被剥夺权力的营销老总是怨气重重，聚集他的亲信部下喝酒洒疯，那结果就相反了。所以我劝营销老总千万沉住气，不得有半句怨言，不得有情绪，积极地配合老板的工作，等待老板的转变。 果然不出一个月，老板不仅把所有的权力还给营销老总，还将营销公司的管理边界扩展到采购、生产体系，营销老总变成了实际上的总经理，原来落在半空中的“营销为导向”开始真正地落实下来。老板则继续安心地当他的董事长去了。 对于一个创业成功，企业已比较成熟、规模壮大，享有盛名的企业老板的心理底线，它不在于具体事务的决策权力上，而在于他的思想对企业的影响力上。与这种类型的老板共事，一定要学会高举“毛泽东思想”。但在具体事务的处理中不必要“早请示晚 汇报”，否则老板会觉得你无能，没有魄力。说穿了老板此期要的是“名”。戴大红花的机会千万要给老板留着，如果你认为自己辛苦打下的田地应该自己来收割，那就危险了。

查看详情>> 先找出问题症结，再提出解决办法，然后有针对性地设计培训课程，这就是问题式培训—— 问题式培训是一种把咨询与培训有机结合起来的一种培训模式。它通过初步的企业诊断找出问题的症结，并提出解决问题的办法，然后针对性地设计一套培训课程来解决问题。这种培训能够更有效地解决企业的实际问题，特别受到企业的欢迎。下面就一个具体的案例来介绍这个培训的特点。 受邀出诊 一天，我接到了来自沈阳康阳生物制药有限公司薛董事长的电话，说想让我考察一下他们公司，然后就公司发展中存在的问题做进一步的商讨。 薛董事长是国内著名的蛇毒专家，他曾经成功地研究开发并推广了一个用蛇毒制成的生物中间体，使他迅速拥有一个上亿元销售额的企业。去年8月，他的公司又将一个新的蛇毒止血药投入市场。我今年两次在沈阳讲课时，与薛董事长有一些交流，此次听到他如此焦急，我第二天就飞赴沈阳。 到沈阳后，我首先请该公司的销售部经理、商务部经理、总经理助理、市场部经理等介绍情况，谈他们遇到的困惑。 “我们现在非常焦虑。2000年初成立公司，去年8月组建 的队伍，现在要管12个办事处、12个代理商……每天，我被他们的电话已经搞得晕头转向，根本没有时间来考虑发展的事……” “我来这里之前，是一家瑞士公司的销售主管，但到这里已经半年多了，业绩很不理想，我不知道问题出在哪里……” 经理们的介绍断断续续，但对问题的表述都是集中在：大家都非常努力地工作，但半年下来，最好的区域也只达到原定的业绩指标的50％以 下。有些人当了“逃兵”，其他人都很焦虑，士气低落。有一个区域主任还曾经对薛董事长说：“我是一只 折了翅膀的鹰，已经是害怕飞翔了。”那么这个团队到底出了什么问题呢？ 诊断病情 我结合以前对这个公司的了解和该行业的营销特点、各位经理们的述说等各方面因素，开出了一份诊断书：“你们现在碰到的问题都十分正常。因为你们的团队现在正处于摸索阶段。团队也有生命周期，从一开始的兴奋、紧张、激动到摸索阶段的矛盾冲突困惑，再发展到稳定阶段、成功阶段与终止阶段等。这个阶段的特点有点像过了一两年的新婚家庭。刚结婚时的新鲜、激动、兴奋感慢慢消失了，两个人生活习惯、行动方式上的冲突却暴露出来了，双方可能彼此间为了一点小事如一支牙膏从何处开始挤而产生矛盾。这时，双方应立即进行沟通协调并建立统一的生活行为准则，对对方的缺点宽容或改变。因此，解决团队摸索期的最好的办法就是迅速建立团队行动的统一准则，也就是建立管理规程。” 接着，我运用一层层地剥开分析的“划线剥笋分析法”，分析了引起目前团队冲突的主要原因： 从表面上看，康阳的问题是业绩不能按照既定目标完成，员工不稳定、士气低落……但透过 现象看本质，康阳最根本的问题是缺乏系统的营销策略，特别是促销策略。因为企业的走向不明确，怎么管理就无从下手。本来，营销策略制订后，市场部应该把它具体分解成可以行动的纲领。但是，康阳市场部的功能却不是企业的市场运作指挥中心，而仅仅是做一些对产品知识解答工作的技术服务部。这样，康阳名义上是有市场部、销售部、商务部三足鼎立，实际上，是瘸腿的，市场部并没有真正的运作起来。这是问题一。 这个问题可以通过招募优秀的医药代表进行部分的弥补。一方面医药代表负责医药的销售，他需要直接与药房等医院的采购系统进行销售谈判；另一方面还必须做医生的推广工作、召开产品推广会、对医生进行公关促销等。因此，医药代表的素质比其他行业的销售代表要求要高的多，企业为此付出的代价（薪水等）也要高于其他行业。但在康阳，这个调节并没有发挥作用，医药代表的待遇定的偏低，所以招不到很高素质的有经验的人才，就使市场部功能的缺陷得不到修正，这是问题二。 第三个问题是公司培训体系的缺乏。原来市场部职能的缺陷与医药代表的素质问题本来还可以通过培训来得到部分弥补，但公司恰恰在这方面的工作还没有开展起来。康阳目前不仅没有人力资源部，连传统意义上的人事部也没有建立，结果使问题雪上加霜。 开出药方 病因找到了，药方也就水到渠成了。我开出了三味“药方”： 第一，立即召开半年一度的营销总结会议，把所有各区域办事处的经理及优秀医药代表召集起来，进行强化性培训，让员工正确认识自我，认识企业，重塑康阳新的职场精神； 第二，立即完善市场部的功能，招聘有丰富的营销策划经验与能力的人才加盟，或者与咨询公司合作，立即建立整体营销策略； 第三，完善销售管理体系，使大家的行动有统一的准则，避免彼此间的推诿所造成的效率低下。从现在做得最好的沈阳、哈尔滨等办事处总结成功的经验，建立一套操作规程。内容包括区域医院与经销商网络的选择建立、产品推广会的组织执行、医生的公关宣传等。 施药调理 回到公司后，我根据对问题的诊断，确定这次培训的主要目标是调整员工的心态与观念，建立一个积极的、健康的职场精神。 根据这样一个目标，我认为这个课程不能是简单地演讲，而应针对受训学员年纪都比较轻、喜欢参与的特点，课程设计成互动式，让他们成为训练过程中的主体，培养其“活泼、竞 争、协作”的职场精神，课程保有充足的知识含量、信息含量。此外，用大家熟悉的企业背景环境，以区域办事处主任为人物背景设计一个案例，造成大家共鸣。当然，为了提升团队精神并防止原区域人员上下级之间的顾虑，受训学员的组队方式采取打破区域界限按照性格、年龄、性别特点进行重新组合也是十分有必要的。 这次培训主题确定为：“完善自我、完善康阳，建树康阳积极职场精神——2002年 夏季康阳区域经理培训会”。根据这个主题，我设定了三个分项目标：认识自己、认识企业与建树积极的康阳职场精神。 1.认识自我。 我认为，员工的频繁流动，与员工对自我角色定位不清晰有关。康阳的员工年龄都在25～35岁之间，对组织系统要求的角色容易忽略，更多的以自我为中心思考问题，缺乏对自我的反省能力，对自我的评价容易过高。因此，第一步必须让员工能够站到组织的角度思考自己的角色和自己与角色的差距。 实现这个目标有四个手段：第一，是通过一个案例故事请大家分析故事中的角色，使大家明白名义上的角色与实际上的角色在现实工作中经常会发生的差距，从而学会适应环境的变化改变自己的角色；第二，根据康阳的实际情况，分析自己的角色是什么，分析医药代表与案例中的主人公的角色差异，这可以让大家明确自己在康阳的权力与职责；第三，请大家一起讨论如何做好这个角色，要按照“敏变创新、高效能、高效率、高度的员工满意与其他公众满意、稀有资源与重要资源的高获取性”等营销经理人“五好标准”要求自己；第四，从职业发展的角度，让大家了解自己的角色所必须具备的能力，必须让大家明白，一个能成就大事业的人，必定善于调节控制自己与他人情绪，不要“形于色”、“表于面”，或者作简单的“逃跑主义”。 2.认识企业。 康阳的现状是一方面企业缺乏对员工的培训，另一方面员工也缺乏对企业的主动了解。 因此，课程设计了两个手段：其一，让大家明白团队在不同的生命周期有不同的矛盾。康阳团队的摸索阶段出现的问题基本上可概括为“七大黑 洞”： 1.员工们把做人和做事模糊起来，不懂人际交往沟通的重要性；2.合理的 未必是合宜的，办事教条化严重；3.不承认现有的人事结构，不满比自己学历差的人当自己的领导；4.企业只 有20％的人在做80％的事情，人员和事情等分配不合理；5.团队合 作精神不强；6.给企业管理层的建议未被采用，从而产生厌倦心理；7.拉帮结 派，成立如“家族亲”、“朋友亲”等小组织。解决这些问题就要员工充分认识这些问题的本质和严重性，做到“三分做 事、七分做人”，保持比较好的心态，学会“换位思考”，反对政 治阴谋等。 其二，就是设计一个“你对康阳知多少”的知识抢答竞赛，帮助大家正确地了解自己与企业的关联度。因为康阳这支队伍在目前这个阶段，对企业的自我认识方面肯定是很薄弱的。题目可以非常简单，但学员在抢答中同样会出现许多问题，这样便可用事实教育大家认识到自己的不足。 3.行动部分。 当彼此都找到自己的不足和对团队的不足后，课程接下去要做的就是指路和行动了。根据王阳明的“知先行后”理论，这一阶段必须给大家一个正确的方向、正确的方法。因此，课程第三部分的主题是：“行动起来，一起创建康阳积极的职场精神！” 在此题目下，我以“有效指导、健康发展；坚持不懈、团队训练；激发热情，丰富激励手段；授权明确，分工合理；有效沟通，心灵鸡汤；协助部下，共创康阳美好事业”等为内容分别讲述了理论与操作方法，使大家明白作为一个区域经理，还必须学会指导、训练、激励、授权等工作。为此课程还针对每一个要素设计了小故事或小品让大家现场演绎，如在“怎样规划团队的目标”部分，让 大家就回到自己的区域后如何传达这次会议精神，设计了一个小小的演讲比赛。

查看详情>> 做咨询那么多年了，碰到客户，经常性地会冒出一个问题：委托你们做营销方案，你们能给我们增长多少销售额呢？非常正常。因为百分之九十九的咨询公司、策划公司都在给企业灌输：通过他们的策划能给企业带来多快的飞跃。有些的广告词就是“让老虎飞起来！”而我的回答却让他们十分地吃惊：对不起，我们的方案不会给你马上创造销售额的大提升，而且短期内还可能会导致你销售额下降。不过经历这阵苦痛后，你的业绩会大幅度提升。为什么呢？因为我们给你的是一个营销模式的创新，它是企业整体的变革，而不是战术上的一点一滴地改革。如同西医治病，头痛医头，立竿见影；中医旨在调理，整体改革，从根本上改革。我们做的恰恰是后者。 这几年，多数的企业总是处于躁动中。躁动的表现有：不断地换人。从中层到高管。盲目地追求速度和规模。 引起躁动的主要原因有： 企业经营只有思路没有将思路系统化，战略，如此便摸着石头过河，不断地调整策略，不断地改变对经销商、对销售人员的政策，引起员工不满，导致渠道与员工人心不稳。 企业老板为外部鼓噪的环境所蛊惑，将规模、速度作为衡量企业成功的首要标准，拼命往大里做，追求速度，导致目标设计偏离实际情况，员工难以实现，心态浮躁。 企业老板不问企业实际可得的人力资源情况和管理能力，目标高远、策略宏大，实施困难，期望值受挫，引起浮躁。 其实企业的发展不能只有战术没有战略。战略是对事物发展的本质的规律性地趋势地把握，是内容。企业发展到一定规模后，必须学会制定战略，科学地把握未来。以为有思路就有出路是不对的。思路每个做企业的老板都有，但那还只是点子状的思维，往往缺乏对内外环境系统的深入地整理和思考。战略本质上是在大量掌握内外部环境资料的基础上，通过“去粗取精，去伪存 真，由此及彼，由表及里”的功夫找到企业发展的真正命脉。这是一个科学地论证和逻辑地解析过程，绝不是策划出来的。 尽管业界这几年一直也在探讨做大与做强的关系问题，但在企业实践中，大多企业老板为往年发展的业绩所鼓舞，不愿意将速度降下来。由于大多民营企业的创业发展都是捕捉到了市场发展的快速成长期，经历了多年的快速增长后，信心与自我期望大增。因此当市场已转入成熟期后仍然坚持以往的经验，谋求原有的速度。特别是市场成熟后利润率是逐年下降，也促使老板希望通过规模的扩大维持原有的利润状况。这些都导致了心态的浮躁。因此，了解市场发展的规律，依据规律来制定企业发展的节奏，该动的时候动，该静的时候静（相对静），是十分必要的。 掌握事物的本质规律，对企业科学地制定发展战略是十分有益的。 事物的发展本身是静动结合、螺旋式发展的规律揭示了在快速增长后必须进入一段时间的盘整期。 就营销的角度看，营销的战略一般适合3-5年一个周期。一个营销战略就是一个营销模式。从这一轮的营销模式过渡到下一轮的营销模式，既有相互之间的联系，也有差异。这种差异的认识和界定就是深入辨析市场、竞争与自我能力发展的结果。从今天的时代看，再简单地照搬同行“大哥大姐”的营销模式对大多数企业来说，都意味着永远的落后。企业必须充分关注模式地创新才有可能真正地大发展。但是从现有的模式发展到新的模式的研究和实施都是一个十分苦痛的过程。毕竟这是一个深层次的改革、系统地全面地改革。为此可能准备工作就要有一个比较长的时期。 多年以来，我们一直在从事企业营销模式创新、整体改革的咨询工作。从营销战略的设计到组织体制设计，到营销整体业务流程的再造。这是一个巨大的工程，动则就是一年的工程。但它的优点是，一旦进入新的模式，开始新的运行方式，企业的增长速度会得到革命性地提升。营销进入新的时代。而进行营销模式创新改革的前提是企业的领导者必须从浮躁的心态中解脱出来，开始反思自己的模式，思考现象背后的本质原因。没有一个深层探索的心态，没有一个务实的作风，模式的改革只能是一场纸上谈兵式的运动. 而从另一个角度看，螺旋式地发展意味着当一个模式发展到顶端后必须进入一个新的圆。在每一个圆中，前期是求速度、求增长，但当规模发展到一定程度后必须进入调整整顿阶段。对企业的管理进行改革。巩固已形成的模式，把老的模式发展到极至，并孕育新的循环。此时需要企业静下心来。仔细地研究现有的战略，研究环境中不知不觉中已变化的部分，研究自己现定的战略是否与变化了的环境不相匹配的地方。 一个处于事务中的老总很难静下心来研究营销模式的创新，大多数的老板受到知识的局限很难在战略上进行深度思考。最多可能涉及地是战略方向问题。而一个参与经营的老板就更难了。眼前急要的问题往往掩盖了一些更深层次的重要的问题，人事问题又使再明智的老板也是“清官难断家务事”。因此让企业静下来，说说简单，但让老板自己来做这事并不容易。此时借助外力就变得十分地必要。

查看详情>> 也许没有人会质疑淘宝网是互联网思维的代表，代表着互联网时代的商业模式。也许有N多的老板，都简单地把到淘宝或者天猫上开一个网店，视为自己已经成功转型升级到互联网时代的商业模式了。 另一方面，目前的淘宝网确实也正处于如日中天时，并似乎已成为电子商务的代名词。人们似乎已不会再去思考、怀疑淘宝的先进性，代表性，以及它的未来是否也有衰亡。因此要看清楚此问题，还得从淘宝的兴起开始说起。简单地结论是没有信服力的。 首先看淘宝网的兴盛。淘宝作为网络虚拟分销渠道的始作俑者，其面临的竞争首先是其替代品——实体渠道的竞争。评价渠道的竞争能力，有三大指标：可选择性、便利性和经济性。相比实体渠道，淘宝显然在这三方面都具有显著的优势。淘宝的虚拟空间似乎为无限的商品提供了展示的可能。许多宝贝的展示页面甚至达到了百页之后。这就为顾客选择提供了超级大的空间，是再长的实体街铺、再大的实体商场都无法比拟的。淘宝又为顾客购买提供了极大的便利。搜寻任何你只要想得到的东西，淘宝似乎都能为你展示。同时猫在电脑前，不费脚力就可以让货品到达你的眼前。并且配套的支持体系、评价体系似乎比实体渠道更让你免去后顾之忧。而省却中间层次节省的渠道费用让利于顾客，使淘宝的经济性成为更有力地竞争武器。所以实体渠道纷纷趴下。这是淘宝网的兴起原因，也是虚拟渠道兴盛的原因。 再进一步看淘宝作为虚拟渠道的成员，它的竞争利器在哪里。因为只有看清楚这一点，我们才能看清楚淘宝的未来。 淘宝属于网络零售市场，其经营模式以产品的展示为主要赢利点。从供求关系看，淘宝的供应（包括潜在供应）是近于无限的。淘宝的顾客（包括潜在购买者）也是近于无限的。但是这两个无限却受到了消费者购买习惯的限制。消费者购买时选择比较浏览的页面大多不超过十几页。如果把淘宝的店铺比做一个供应商之海洋，顾客比作是陆地，这个供需结合的方式是倒流式。海洋之水要进入陆地被顾客看到，必须通过一条条的溪河。如果挤不进这些小溪小河，其产品就被埋没在大洋大海里。 那是什么原则决定一个产品从海洋进入小河呢？淘宝的游戏规则有三：销量、价格、人气。这三个指标本质上是一回事。要获得好的展示页面，必须上量；而降低价格是上量也是拉升人气的最强有力的工具。因此要获得好的展示位置，必须冲量。冲量的背后就意味着降价减少利润。或者是向淘宝交流量费。在广告位置获得展示。店主们相信：只要上量了，就会有好的展示位，然后就有顾客，顾客收藏了店铺，下次就会光顾。 淘宝的这个游戏规则与工业化时代中国百姓大部分需求锁定在解决从无到有的问题是相匹配的。人们还不是很富足，要获得更多的物质享受，价格是十分重要的因素。这个群体是如此之庞大，不断涌入的农村市场购买者、大龄购买者似乎都在表达：淘宝的游戏规则没有问题。于是，马云跟着淘宝的兴盛也近乎被神话了。环顾现在的中国老板，有几个不艳羡马云的坐收渔利，不期望着自己也做一个网络平台（其实就是市场），收受流量费，岂不乐哉。 事实真的是这样的吗？淘宝的游戏规则真的没有问题吗？非也。 所谓成于斯败于斯。淘宝的游戏规则是销量与价格。这必然决定了在淘宝上的供应品无法断绝假冒伪劣。因为在同等质量水平下做到销量领先，或者是做赔本买卖，赚个眼球，获个店铺收藏。或者是假冒伪劣。这种鼓励性价比之争的商业法则正是工业化时代的游戏规则，它与互联网时代追求个性化的满足、人性化（社会价值实现、自我实现、享乐主义）更高阶段地实现是背离的。真正的互联网时代的商业模式必须有两大要点：一是满足的是个性和人性高级阶段的需求。一是智能化电子化（基于大数据的基础）。 今天的中国，已经基本结束了温饱阶段，人们渴望着更高的精神生活，更个性化的更能洞察人性体贴人性的生活（快乐与健康正是这个需求的主流），因此一个零售业态的竞争法则也应该是与时俱进的，而作为一个榜样型的商业模式更应该引领社会的进步。但淘宝网虽然采用了智能化、电子化的手段，但其满足的需求层次却是工业化时代的需求特质。因此可以说：淘宝是形式上的互联网产品，并不具有互联网时代的实质，也不代表着互联网时代未来的主体商业模式。未来的互联网零售业态必然是与实体渠道一起，共同促进人们需求的升级满足，而不只是量上的满足。正像当年实体渠道的兴起来源于小商品市场、各种类型的商品城一样，淘宝正是虚拟渠道的小商品城。 那么有诸多品牌商进入，定位在更高端市场的天猫是不是不存在淘宝的问题呢。遗憾的是，天猫貌似高端，但其游戏规则仍然没有变，仍然是奉行“销量、价格和人气”。因此天猫的店主们仍然难逃价格战的巢穴。不打价格战，或者不向马云交流量费，天猫的品牌再强大，也进入不了顾客的法眼。这自然逼着品牌商变相地改变产品的材料构成，以便压低价格，争取销量；或者干脆成了下水道（滞销产品的消化地）。于是天猫背离了本来的初衷，无法让商品的品质更上一个台阶。 那么，未来替代淘宝天猫的生力军在哪里呢？ 放眼望去，网络零售业态已是零零种种。什么综合性的百货商城、专业性的商城比比皆是。并且仍然在雨后春笋般地往外冒。但是也许都是在学习马云，各类虚拟零售的游戏规则似乎也没有太大的差异，皆是销量与价格。而网络销售最大的特点是不受地理半径的制约，无法靠路径来规避与巨人的竞争。而如果与一个巨人（淘宝天猫）拼同样的游戏规则，那胜算的几率有多大呢。 期望，新的进入者能看到这一点，做些真正符合时代精神的差异化的渠道建设。

查看详情>> 什么是品牌力时代？顾名思义，这个时代，企业竞争的核心不是产品力，而是品牌力。这就是品牌制胜的时代。如何识别这个时代是否已到来呢？ 任何行业的发展都有共同规律，它们总是从产品力发展到品牌力的。如果在产品力的早期或中期，市场不成熟的情况下，就运作品牌经营战略，那肯定是不合适的，你会损失很多本来可以获得的利润。但是，如果当这个行业快要甚至已经进入品牌力时代，你还在以琢磨提升你的以产品力为核心的竞争战略，那你肯定会落后甚至被行业扫地出门。适合才是最好的，而“快半步”则是我们把握时机最好的要则。 产品力时代是企业靠物质力提升自己能力的时代，因此所有物质性的要素的发展状况都可以用来鉴别它的阶段性。产品力时代和品牌力时代的一个很重要的区别是锻造产品的直接功能的技术保证能力已达到成熟状态，超越变得越来越困难了。企业开始追求产品外在形式上的表现，当这种对外在形式的追求开始难以完全征服消费者时，品牌时代就将到来了。 而从横向来看，行业里的企业大大小小众多，大小企业间的产品质量保证能力已相差无几，无非是规模差异而已，这就是通常我们所熟悉的产品同质化时代。行业的制造技术水平已走到成熟阶段，产品品质也相差无几，同市场的竞争已不能用“一分价钱一分货”来进行有效区隔了。品牌力时代即将到来！