查看详情>> 第一章、领导的角色与定位 1、父母角色(制造一个好的环境比大声吆喝更有效)，做好父母的八个切记 2、上司角色(以身作则比行政命令更有执行力)，做好上司的六个不要 3、良师角色(善于引导比粗口破骂更有效)，做个良师的五个条件 4、兄长角色(悌爱是赢得尊重的基本途径) 第二章、领导常常遇到力所难及的事情 1、想的完美做的糟糕 2、想做好授权却放不下权 3、想做到不沟而通却总是沟而不通 4、想冷静处理却总是控制不住自己的情绪 5、想提升业绩却越来越不如意 6、想笑容满面却总是愁眉苦脸 第三章、有心才有艺术 1、心胸决定领导力 2、念头决定领导效果 3、修行就是修艺术 4、暴君是领导艺术的死敌 5、放下才能拿起 6、自我反省才能提升艺术 第四章、沟通无障碍等于成功了一半 1、沟通不顺的根本原因 2、沟通不等于通知 3、沟通的基本条件 4、沟通的六大障碍 5、用心沟通才能有效 6、不沟而通的秘诀 第五章、有效授权可使事半功倍 1、为什么权授了却放不下 2、授权意味着什么? 3、三种最愚蠢的授权方法 4、授权的技巧 5、如何做好授权后的监控 6、授权的条件与基础 第六章、如何领导80、90后的人 1、这些人的背景与环境 2、这些人的性格 3、这些人喜欢什么？ 4、是领倒还是引导? 5、改变心境就能改变方法 6、对着干只能两败俱伤 第七章、招人、选人、育人与用人 1、招厉害的还是合适的? 2、感召的力量 3、选有能力的还是很听话的 4、选人的胸怀 5、育人的担忧 6、育人的方式 7、为啥留不住该留的人? 8、留人的最高境界----文化留人

查看详情>> 第一章、设备故障给企业所带来十大无奈 无奈一、等着交货可设备坏了 无奈二、下游人员在等可就是不正常 无奈三、不良品堆了一大堆 无奈四、开机人员没事干总是待料 无奈五、机修人员总是忙个不停 无奈六、计划总是不能如期完成 无奈七、销售人员在客户面前总是言而无信 无奈八、安全事故时时会发生 无奈九、浪费损耗大成本高 无奈十、整个运营无法顺畅 第二章、奥迪车主对我的启示 启示一、珍惜的重要性 启示二、细节的重要性 启示三、责任的重要性 启示四、保养技术的重要性 启示五、态度的重要性 启示六、人员稳定的重要性 启示七、上下关系的重要性 启示八、检查的重要性 第三章、设备维护不良给企业造成的八大损耗 损耗一、不必要的维修损耗 损耗二、试机带来的损耗 损耗三、使用油、电、气、煤的损耗 损耗四、产出不良品的损耗 损耗五、待机所产生的损耗 损耗六、安装调试的损耗 损耗七、换模具带来的损耗 损耗八、看不见的其它损耗 第四章、全员设备维护的目标与价值 01、全员维护的概念 目标一、保证安全 目标二、保证质量 目标三、减少损耗 目标四、准时生产 价值一、经济价值 价值二、管理价值 价值三、人才价值 价值四、品牌价值 价值五、文化价值 第五章、全员设备维护的四大误区 误区一、操作人员不能乱碰设备 误区二、设备是公司的与我无关 误区三、保养维护是机修的事情 误区四、设备有问题我还可以多休息一下 第六章、全员设备维护的五大支柱 支柱一、教育引导 支柱二、技能培训 支柱三、建立机制 支柱四、自主全保 支柱五、个案改善 第七章、实施全员设备维护存在的困难 困难一、编制教材的困难 困难二、找到能培训的老师难 困难三、实施培训难 困难四、资格鉴定难 困难五、建立维护基准难 困难六、实施监控难 困难七、实施考核难 困难八、统一思想难 第八章、实施全员设备维护的七个阶段 阶段一、初期清扫 阶段二、发生源困难部位对策 阶段三、制定自主全保的临时基准 阶段四、总点检 阶段五、自主点检 阶段六、标准化 阶段七、自主管理 第九章、实施全员设备维护不理想的原因 原因一、一碰到困难就弹回原地 原因二、思想开放不够决心不大 原因三、操作人员的学习力不够 原因四、企业的阻碍太大 原因五、未建立好机制，人员还没学好就离开了 原因六、不能坚持半途而废 第十章、实施全员设备维护的八大步骤 步骤一、宣传动员教育引导与建立机制 步骤二、进行专业技能训练 步骤三、成立全员设备维护分组 步骤四、建立初步设施设备维护程序 步骤五、实施点检与自我点检 步骤六、发现异常个案改善 步骤七、完善标准化的全员维护程序 步骤八、通过不断的检查养成良好习惯 第十一章、全员设备维护的案例分享 01、成立专门的维护小组 02、找出现有的设备维护支出数字 03、发动全体动员 04、编制教材实施培训 05、制定实施方案 06、培训结果鉴定 07、按照方案进行实时 08、实施结果考核激励 09、不断总结与改善 10、数字化体现 第十二章、实施全员设施设备的关键 关键一、统一思想意识 关键二、组建过硬的维护小组 关键三、技能培训一定到位 关键四、资格鉴定一定要严格 关键五、严格实施标准化维护 关键六、严格实施点检 关键七、严格实施检查 关键八、坚持不懈 关键九、数字化的考核激励到位 关键十、养成习惯形成文化

查看详情>> 第一章、社会趋势 01、客户要求越来越高                      02、消费观念发生改变 03、产品趋势的变化                        04、市场的变化趋势 05、企业的生存与发展趋势                  06、产品质量的价值 07、冰火三重天                            08、让人膛目结舌的消费 09、企业价值观的定位                      10、个人价值观的定位 第二章、全面质量管理概述 01、质量的概念与价值                      02、质量管理的进化 03、全面质量管理与ISO9000                 04、质量管理体系 05、质量责任与体制                        06、全面质量管理的含义 07、全面质量管理的基本要求                08、与质量管理有关的专业术语 09、为啥全面质量管理推行的不理想          10、我们如何面对全面质量管理 第三章、全面质量管理在企业的应用 01、全面质量管理的定位与价值              02、全面质量管理与各部门之间的关系 03、质量部门在质量管理中的作用            04、质量的四个阶段 05、质量在企业的位置                      06、企业的质量意识 07、企业的质量定位                        08、企业的质量方针与宗旨 09、企业的质量目标                        10、企业的质量文化与习惯 第四章、实施全面质量管理的步骤 步骤一、宣传动员强化全面质量管理意识     步骤二、成立全面质量管理小组 步骤三、健全管理小组机制、职责、权限     步骤四、对现有质量管理状况进行摸底 步骤五、策划质量管理方针、目标与宗旨     步骤六、找出各段与目标方针的差距 步骤七、建立全面质量管理体制与机制       步骤八、体制与机制的讨论与评估 步骤九、全面质量管理实施前的动员宣传     步骤十、全面质量管理的实施与改进 第五章、打好全面质量管理基础一    强烈的质量意识 01、最高层的质量意识                       02、管理层的质量意识 03、全员的质量意识                         04、企业的质量定位 05、严格的质量要求                         06、走质量路线的决心与恒心 07、明确的质量控制点                       08、严格的质量考核 09、不厌其烦的宣传、教育与培训             10、坚持坚持再坚持 第六章、打好全面质量管理基础二    严格落实流程与标准化作业 01、只要是工作必须建立标准                 02、销售流程与标准 03、采购流程与标准                         04、生产流程与标准(SOP) 05、采购流程与标准(SIP)                     06、设备流程与规范 07、对标准化实施要彻底执行                 08、通过不断检查来完善标准化 09、标准制作的技巧                         10、养成标准作业习惯 第七章、打好全面质量管理基础三      彻底做好现场7S与看板 01、善用红标作战、定期周期性做好整理       02、做好区域规划摆放整齐、标识清晰 03、做好相关物料架让所有配件、工具尽然有序  04、做好工作区域各物料加上的数字管理 05、确保物料不误送误用，保持物料合格质量   06、做好清扫工作消除脏乱差 07、落实清洁制度时刻保持洁净的环境         08、落实看板作业确保一目了然 09、做好安全防范杜绝安全事故发生           10、人人讲究卫生确保健康生产 第八章、打好全面质量管理基础四     实施全员设备维护 01、建立设备仪器档案                       02、对设备仪器的基准规范进行培训 03、落实设备仪器日常点检                   04、落实设备仪器总点检与校正 05、规范设备仪器维修保养                   06、养成设备自主维护习惯 07、对设备仪器故障进行统计                 08、确保设备仪器的稼动率 第九章、打好全面质量管理基础五     物料保证与实施内部客户链 01、不接受不良品                           02、不制造不良品 03、不传递不良品                           04、落实质量责任制 05、改变质量管理体制                       06、取消“让步”处理 07、严格把关供应商                         08、对来料不良坚决说“不” 09、消除权威质量独裁                       10、谁的地盘谁做主 第十章、打好全面质量管理基础六   保障技术成熟 01、加大产品设计质量方面的评审难度        02、严把设计输出的工艺参数与质量验证关 03、对产品图纸尺寸与产品性能重复验证      04、新产品批量生产前务必是成熟的 05、未能满足检验标准要求的绝不生产        06、对未有建立标准化的产品绝不生产 07、对产品要求不明确的绝不生产            08、对上司特批的产品最好少生产 09、对有缺陷的廉价产品绝不生产            10、生产人员对不熟的产品不能批量生产 第十一章、实施全面质量管理方法一   落实质量责任制 01、总经理质量责任制                      02、物料供应质量责任制 03、生产质量责任制                        04、检验质量责任制 05、物料保管质量责任制                    06、验货质量责任制 07、员工质量责任制                        08、物流质量责任制 09、质量与收入挂钩                        10、质量与晋升挂钩 第十二章、实施全面质量管理方法二   严格控制过程 01、来料验收过程控制                      02、首检过程控制 03、巡检过程控制                          04、在线检验过程控制 05、验货过程控制                          06、关键过程控制 07、搬运过程控制                          08、生产环节过程控制 09、接单过程控制                          10、服务过程控制 第十三章、实施全面质量管理方法三    统计分析 01、规范质量验收的报表                    02、规范各种数据的统计格式 03、柏拉图分析                            04、直方图分析 05、因果图分析                            06、散布图分析 07、管制图分析                            08、分析的周期频率 09、分析与统计形成一个总体                10、分析方法选用 第十四章、实施全面质量管理方法四     处理与改善 01、确保分析落实到真正的原因              02、改善涉及到治标与治本 03、改善涉及到到的五个要素                04、改善的原则 05、改善的流程                            06、改善结果的确认 07、改善的氛围                            08、改善的价值 09、持续改善的习惯                        10、全面质量文化

查看详情>> 第一章、企业十大疑难杂症 01、杂症一:胃癌02、杂症二:肺癌 03、杂症三:贫血04、杂症四:肠癌 05、杂症五:心脏病06、杂症六:老化症 07、杂症七:脑溢血08、杂症八:肥胖症 09、杂症九:营养不良10、杂症十:骨质增生 第二章、学习精益生产热潮 01、热潮开始02、热潮方式一 03、热潮方式二04、热潮方式三 05、热潮方式四06、热潮结果一 07、热潮结果二08、热潮结果三 第三章、实施不良十大原因 01、原因一:不懂装懂02、原因二:要立竿见影 03、原因三:三分钟热度04、原因四:面子工程 05、原因五:纯粹模仿06、原因六:条件不具备 07、原因七:基础不牢08、原因八:念头不对 09、原因九:半途而废10、原因十:信愿行不足 第四章、客观理解精益生产 01、精益生产架构图02、制造企业的三脚架 03、精益生产核心04、客观理解一 05、客观理解二06、客观理解三 07、客观理解四08、客观理解五 09、客观理解六10、客观理解七 第五章、具备条件成功一半 条件一、要具有统一的精益思想条件二、具有执行力的精益团队 条件三、要具有一定做好的决心条件四、具有恒心与耐心 条件五、具有投入的资本条件六、具有实施的能力 第六章、打好基础轻松实施 基础一、让数字说话基础二、成熟的技术支持 基础三、做好现场5S基础四、销售不成问题 基础五、后勤有保障基础六、强化教育培训 第七章、全面诊断精心策划 01、成立诊断小组02、做好精益策划 03、掌握诊断技巧04、做好诊断实施 05、总结诊断报告06、策划实施方法 07、找出实施困难08、做好预防准备 第八章、体制改变机制有效 01、人员思想的变化02、体制的动力 03、机制的作用04、机制的设计 05、机制的发挥06、机制有效的前提 07、消除心理障碍08、保障机制运行 第九章、理顺运营保证供给 01、运营的范围与作用02、拉动与传统生产方式的区别 03、计划的重要性04、计划的有效性 05、如何选择供应商06、如何做好采购控制 07、如何做到准时同步配套08、如何做好配送 09、如何做好跟催10、如何做到有效运营 第十章、强化现场杜绝浪费 01、事物管理02、如何开好早会 03、如何做好标识摆放04、如何做到一目了然 05、如何保持清洁06、如何做好安排 07、如何做好检查08、如何做好激励 09、如何做到责任到位10、如何做好统计分析 第十一章、用好看板控制进度 01、了解看板的作用02、企业看板的形式 03、看板没效的原因04、如何让看板成为整体 05、养成看板的习惯06、客服看板的困难 07、发挥看板的价值08、形成看板的文化 第十二章、呵护设备保证生产 01、明确设备的价值02、设备不良带来的烦恼 03、员工对设备的态度04、为啥设备异常多 05、设备维护的条件06、设备维护的方法 07、养成全员维护的习惯08、形成爱护设备的文化 第十三章、自主检验质量零缺陷 01、生产与品质为啥对立02、为啥全检把关还有不良 03、为啥上工序合格可下工序不良04、全检能保证产品质量吗 05、员工为啥不重视产品质量06、自主检验要哪些条件 07、如何做好自主检验08、如何养成自主检验习惯 09、如何做到质量保证10、如何形成质量文化 第十四章、准时同步保障交货 01、企业有那些不准时02、为啥不准时 03、如何做到准时04、啥叫同步 05、如何做到同步06、啥叫配套 07、如何做到配套08、养成保障交货的习惯 第十五章、工程改善提升效率 01、哪些工程需要改善02、如何改善管理工程 03、如何改善工艺工程04、如何改善流程工程 05、改善工程的原则06、如何用5way进行改善 07、善于运用改善工具08、控制原则允许出错 09、尊重人性学会创新10、走自动化管理之路 第十六章、统计分析持续改善 01、做好财务分析02、如何进行统计 03、如何进行分析04、从理论到实践 05、周期性诊断06、现地现物进行改善 07、持续改善的层次08、每天的反省与自我反省 09、养成持续改善的习惯10、发挥全员改善的力量

查看详情>> 第一章:企业存在的八大浪费 1）产品制造过剩 2）材料库存过多 3）产品质量不良 4）不必要的搬运与运输 5)内部管理不善 6）不必要的等待 7）问题处理不当 8）员工未有创造的价值 第二章:以上八大浪费所造成的六大原因 1)缺乏管理意识与手段所致 2)由于没有标准化的规范模式所致 3)由于设备不良所致 4)由于对人员训练不够所致 5)由于采购控制不严来料不良所致 6)环境氛围不好所致 第三章:以上浪费对企业所造成的后果分析 1)通过数字统计进行分析 2)对企业文化与习惯的影响分析 3)对企业生存与发展的分析 第四章:为什么企业对以上浪费与损耗无动于衷的三大原因 1）缺乏数字意识与观念 2）只关注看得见的东西 3）即使知道感觉也有心无力 第五章:减少乃至杜绝以上浪费的八大根本对策 1)树立节约成本意识、建立数字化管理 2）拉动准时同步化生产、减少库存甚至零库存 3）彻底做好现场5S、看板与目视化管理 4）建立责任制、强化内部激励措施与绩效管理 5）彻底实施标准化，每个步骤做到标准作业 6）实施全员设施维护、让设施保持良好状态 7）建立内部客户制、确保产品质量零缺陷 8）训练改善小组成员、坚持不懈的监控改善

查看详情>> 第一章：企业面临的九大困惑 困惑一：交货不准时 困惑二：物料不配套 困惑三：有单没利润 困惑四：有货没人干 困惑五：有管没有效 困惑六：有人留不住 困惑七：有单没有量 困惑八：出工不出力 困惑九：现场脏乱差 第二章：企业存在的八大浪费 浪费一：制造过剩 浪费二：库存积压过多 浪费三：不必要的等待 浪费四：因质量不良所致 浪费五：因管理不善所致 浪费六：不必要的搬运 浪费七：不当的处理 浪费八：员工未有发挥的价值 第三章：残酷现实路在何方 01、走回老路时代变了 02、止步不前死路一条 03、捕风捉影没有出路 04、瘦身练功精益之路 05、民企的四大特征 06、变革之路千辛万苦 07、因果报应菩提之心 08、社会责任成就事业 第四章：具有精益思想才有精益成本 01、四种不良经营思想 02、思想决定结果 03、四种真正的精益意识 04、信愿行的力量 05、精益模式的力量 06、坚持就是胜利 07、精益之路的核心 08、精益之路的要求 第五章：打造精益团队，凝聚精益力量 01、成亦团队败也团队 02、这样的团队能搞好企业吗？ 03、一个人是条龙，十个人是群虫 04、团队需要什么？ 05、团队如何打造？ 06、团队打造的力量 07、打造好团队的关键 08、好的团队打造案例分享 第六章：健康财务运作，精益成本首要 01、一般企业的财务管理状况 02、企业兴旺财务先行 03、财务最起码的八个面 04、通过财务可看到什么 05、全面财务趋势 06、瞎子打靶凭感觉 07、事实胜过雄辩 08、健康财务管理案例分享 第七章：技术成熟保障，精益成本之源 01、一般企业的技术工艺状况 02、设计研发有名无实 03、先打后瞄准还是先瞄准再打 04、技术不成熟的隐患 05、成本质量由技术决定 06、产品设计的关键要点 07、如何做好技术成熟保障 08、成熟技术的案例分享 第八章：改变生产方式，配套同步准时 01、传统生产方式的后遗症 02、市场变了，如何迎合市场 03、拉动式生产的特色 04、拉动式生产的流程 05、拉动式生产的困难 06、准时配套同步的关键 07、计划的重要性 08、拉动式生产成功案例分享 第九章：抓好现场管理，杜绝过程浪费 01、为啥搞不好现场“5S” 02、现场看板为何会流于形式 03、脏乱差的真实感受 04、现场浪费随处可见 05、现场管理的关键要素 06、现场管理的隐形杀手 07、抓好现场管理的步骤 08、洁净现场管理的案例分享 第十章：做好设备自保，减少设备故障 01、设备故障痛苦 02、为啥不愿保养设备 03、设备保养的价值 04、设备自保的流程 05、设备自保的难度 06、设备自保的成功案例 第十一章：标准快速作业，高效正确无误 01、凭经验就能干好事？ 02、经验的代价 03、标准化作业的好处 04、哪些地方可实施标准化？ 05、如何建立标准化？ 06、如何实施标准化？ 07、实施标准化的困难 08、成功实施标准化的案例分享 第十二章：阳光采购配送，杜绝采购黑洞 01、亲人就一定忠诚吗？ 02、采购的现实状况 03、采购有哪些黑洞 04、被动采购的五种现象 05、阳光采购的价值 06、阳光采购的条件 07、有效配送的好处 08、成功采购配送案例分享 第十三章：人人质量保证，清除质量损耗 01、检验把关效果如何？ 02、生产与质量部门为啥对立？ 03、没有质检就没保证吗？ 04、质量损耗的程度 05、如何把好质量关？ 06、质量保证的境界 07、人人质量保证秘诀 08、成功质量管理案例分享 第十四章：有效激励机制，创造员工价值 01、三个和尚没水喝的悲剧 02、人为什么越来越难管？ 03、高层心态决定激励程度 04、因果报应 05、激励从心开始 06、激励的技巧与方法 07、负面效果的激励方法 08、有效激励的案例分享 第十五章：持续不断改善，精益成本之路 01、现场改善技巧 02、改善小组改善技巧 03、自动化生产 04、工艺流程再造 05、单一降成本的恶果 06、治标还得治本 07、从系统到实践 08、成功改善的案例分享

查看详情>> 一、本土化精益生产管理模式的来源 本土化精益生产是由唐发德先生曾在外企任CEO12年失败与成功的教训与经验所沉淀，及专业从事制造业10年精细化管理的咨询与培训所总结演变而来。它是我们中小企业的必走之路，更是中小企业盈利制胜之道；它的来临使我们中小企业的经营管理者能够真正结合自己的实际情况来建立自己的简单有效的管理模式，能使中小企业少走很多弯路、少花费很多不必要的资源、节省很多宝贵的时间；这样的模式只要您能从一数到十就能做好，不在乎您的学历高低、企业大小、企业盈利好坏等，只要您下决心要建立与实施该模式就能做好它，而且实施的时间越长越有效。 唐发德先生在外企任CEO的时间里，曾经带领几位核心领导层三次去过韩国三星与三次去过日本丰田学习与考察之后，就派了20多位骨干去学习了精益生产课程，同时就在企业内部轰轰烈烈导入与实施精益生产管理模式，结果半年不到几乎宣布失败。此时企业内部的台湾、香港等派系利用精益生产失败的机会，大肆搞负面宣传，目的是要CEO下台(公司内部要求CEO下台的横幅多达20多条)，唐发德先生在这种严峻的条件下，顶着常人无法扛的压力，向董事会递交了一份军令状:一年扭转不了局面就主动下台。由此唐先生再次三度去丰田，真正了解了丰田的真相，终于找到了企业成功实施精益生产管理模式的秘笈，利用三年时间在自己经营的企业成功实施精益生产管理模式，赢得了企业董事会、不同派系的领导管理层的认同，三年时间使该企业6000多人从年产值30多亿增长到40多个亿(整整增加了12个亿)，连续多年创造出人均月产值6万元的奇迹，使该企业的成本下降8%以上，企业利润增加40%以上。 唐发德先生专业从事制造企业精细化管理培训咨询工作有十年之久，是集团队心态素质、管理技能、专业技能于一体的咨询训练师。培训达300多场次，培训咨询过的企业达几百家，摘录部分客户如下:裕元鞋业、诚达鞋业、红成鞋业、森达鞋业、兴发铝业、欧派橱柜、格兰仕集团、珍之尼时装、恒威制衣、华润涂料、祈福山庄、蓝天油料、金印油墨、三丰包装、盈大彩印、正大饲料、格力空调、泰帮食品、美的集团、顺德海尔、金河田机箱、泓润龙物流、安蒂斯金属、喜之郎果冻、冠迪电器、新艺业织带、万科地产、碧桂园地产、帝光电子、李宁集团、、昌弘皮具、百乐玛皮具、华艺灯饰、欧普灯饰、东鹏陶瓷、恒大家私、正点装饰、欧科电器、富豪机械、铟琦诚家具、苏州樱花、泓斌五金、阪神电器、新德业玻璃、欧雅典厨具、华南二十一大机场、南方航空、东方航空、华美学校、…… 唐发德先生通过将近二十年的不断总结与探索，终于找到了一条适合中小民企制造业的管理高速---本土化精益生产管理模式。每家中小民企都好像一台上等好车，如果再修上一条企业管理高速，我们这台好车就能高速安全地驰骋着----使企业能够在竞争激烈的环境下健康发展、茁壮成长。 二、中国民营企业或多或少存在的一些困惑 01、我们已尽力了，可还是很难按时交货与客户，客户一催再催我们一拖再拖! 02、企业有很多管理人员时刻在现场盯着，可现场还是一片凌乱、问题一大堆！ 03、我们天天抓质量做到层层把关，可结果不是退货一大堆就是内部经常返工！ 04、我们天天商量天天开会，可与生产相关的工作不能同步，生产链条很不顺！ 05、我们千方百计降成本，可现场到处是浪费严重，每个环节的损耗令人可怕！ 06、我们已用尽了激励方法，工作效率就是提不上来，天天加班也完不成任务！ 07、我们不断涨福加薪，可员工还是流动大，不是抱怨就是消极，谈何凝聚力! 08、我们曾接受过很多大师培训，可结果却是不理想，对培训咨询已失去信心! 09、我们基本按订单订购与生产，但库存的原材料、在制品、成品还是一大堆! 10、我们已经做到一个萝卜一个坑，但是人员的潜能与产值却没法挖掘与提升! 11、我们很想做到准时与同步生产，可采购、外加工与技术环节却始终做不到! 12、我们天天在搞5S，声势浩大轰轰烈烈，可结果却还是形式化不彻底不持久! 13、我们的企业小产品复杂，标准化作业不知如何实施?内部培训也很难做的好! 14、我们的人都很现实，总是自私计较并与你讨价还价，团队执行力从何谈起! 15、企业成本不断增长、人员条件不断提高、利润空间越来越小，企业如何做! 16、我们的管理层职位是提升了，但管理素质与能力却没有提升，不知怎么办! 三、本土化精益生产管理模式给企业带来的好处 01、企业所需的人力资源可节省一半 02、企业新产品开发周期可缩短一半 03、企业在制品的库存可以减少80% 04、工厂占用空间可节省一半 05、企业成品库存可减少50% 06、企业产品质量可提高3倍 07、企业制造成本会下降5%以上 08、企业工作效率会提升30%以上 09、企业效益可提升30%以上 10、企业资金周转可缩短50% 四、实施本土化精益生产管理模式的目标 以最合理的成本、最佳的安全性、最好的员工士气、最短的前置期、最高的效率制造出最优质的产品，为企业创造出最好的效益！企业如何达到节省人力资源40%、资金周转提高50%、生产前置期缩短50%、效率提升30%、杜绝损耗浪费成本下降5%、材料做到零库存产品质量零缺陷、企业效益提升30%的目标? 第一章：本土化精益生产管理模式的核心---杜绝企业存在的损耗浪费 1、过剩的岗位、人员、设备、品质、制度等所造成的损耗与浪费； 2、整个车间或整条线或某部分人员在现场等待换模、换线、待料的时间； 3、由于交货不及时或链条断接所产生的不必要的运输； 4、企业针对不良品、不良事故、不良人员所进行的过度处理或不正确的处理； 5、过多的制造或库存材料、在制品或成品所造成的损耗与浪费； 6、由于企业内部未能实施一个“流”所产生很多不必要的移动与搬运； 7、由于来料、设备、人为、方法、环境、管理等不良所造成的产品或配件瑕疵； 8、由于企业缺少好的企业战略、工作氛围、企业文化、企业愿景、企业理念与使命、管理模式、激励方式、领导管理团队、薪酬机制、员工士气等造成使员工不愿奉献与发挥的潜能、价值与创造力。 第二章：丰田精益生产管理模式的架构屋 第三章：本土化精益生产管理模式模块 第四章：本土化精益生产管理模式的十大原则 原则一、理念原则： 管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜； 原则二、客户交期服务原则: 以客户时间为准绳建立无间断的操作流程，以求准时同步化使问题浮现； 原则三、拉动式生产、尽量零库存、成本控制原则: 实施拉动式生产，在准时同步化的同时控制采购、加工及生产过剩以降低成本； 原则四、生产均衡自动化原则: 以客户订单为主、以最低安全为基础、以自动化管理为手段使生产均衡化； 原则五、质量零缺陷原则: 实施内部客户链、建立立即暂停机制、自始至终坚持品质就是企业的生命文化； 原则六、标准化管理、高效率工作原则: 做好价值链评估、产品定位，以成熟的技术支持、标准化作业方式提高效率； 原则七、目视化管理原则: 彻底实施5S活动、看板管理、全员设备维护，运用视觉化管理使问题无处隐藏； 原则八、团队磨练士气激情原则: 磨练打造精益团队、建立健全激励机制，通过不断反省与持续改进创办学习型组织，把敬业忠诚的员工培养成领导，树立员工榜样并激励员工 原则九、现地现物改善原则: 亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）不急于作决策，以共识为基础，彻 底考虑所有可能的选择，并快速执行决策 原则十、合作多赢原则: 重视事业伙伴与供货商合作伙伴，激励并帮助其改进 第五章：本土化精益生产管理模式 如何做好准时同步化生产? 如何做好自动化生产？ 如何做好一个“流”生产? 如何做好现场5S管理? 如何做好现场看板管理? 如何做好全员设施维护? 如何做好标准化作业? 如何降低库存、向零库存进军? 如何消除浪费杜绝损耗降低成本? 如何保证产品质量、向零缺陷挑战? 如何提高员工士气、提高生产效率? 如何做好上游供应链合作、实现多赢? 如何打造精益生产团队、提升团队执行力? 如何做好现地现物改善、使改善无止境? 如何培养团队领导人才? 如何创办学习型企业? 做好本土化精益生产管理模式的关键 预防本土化精益生产管理模式实施夭折的注意事项 有效导入与实施本土化精益生产管理模式的流程图 本土化精益生产管理模式的特色 本土化精益生产管理模式的成功案例分享

查看详情>> 第一天 第1部分角色认知篇（上） 班组管理的概念 班组长的地位和使命 班组长的具体职责 班组长的素质要求 从员工到班组长管理角色的转变 从技术型人才到管理型人才 案例分享 第2部分角色认知篇（中） 确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。 班组长的三种心态 案例破冰： 你的目标定位是什么？ 员工到班组长------角色转变的困难 班组长角色定位 班组长角色转变 班组长角色分析 班组长责任 案例研讨：寻找标点 班组长职权分解 评估自己的弱点 识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道 做十大管理能力问卷测试 实作与分析 做性格测试问卷 实作与分析 第3部分角色认知篇（下） 加速学习：富有成效地学习，加速转变过程 班组长的培训内容 班组长的知识结构 班组长的技能结构 有效授权技巧 授权的概念 通过授权给班组长松绑 班组长不授权的理由 可以和不可以授权的工作有那些 有效授权的四步骤 第二天（由您准备PPT课件） 第4部分工作教导篇 班组长教导能力的重要作用 班组长教导的正确理念 “教”与“导”的正确理解 班组长常犯的错误教导方法 新老员工不同的教导方法 工作教导四阶段法 角色演练:正确教导示范与模拟 教导中的激励鼓励技巧 班组多技能工训练的特点与条件 班组多技能工训练的步骤 问题研讨:员工为何不愿意做多能工 第三天 第5部分人际篇：有效沟通、高效协调 处理班组员工关系的重要性 创造令人愉快的人际氛围 案例分析 沟通的类型与沟通的步骤 沟通的过程与沟通的障碍 员工人际风格沟通技巧 高效沟通的“三步骤” 沟通中的看、听、问、说的技巧 有效运用沟通化解员工的抵触 WORKSHOP:现场沟通模拟演练 案例分析 第6部分人际篇：激励员工、提升士气 员工缺乏干劲的原因 激励员工士气的原则 激励员工应做好的几件事情 激励员工的几种方式 正确运用“正激励”与“负激励” 班组长激励员工的注意事项 班组长的自我激励技巧 角色演练:现场的激励模式 案例分享 案例分析:“工作改善分解表”的应用 案例分析:平衡生产线改善 班组员工提案改善三步法 合理化建议与提案的区别 激活班组员工提案的方法 问题研讨:提案箱为什么成了摆设 多产提案的方法和步骤 案例分析:“员工提案表”范本解析 第7部分人际篇：带好下属、留住下属 班组长带好员工的艺术 班组长管理员工的原则 当好教练式的班组长 班组问题员工管理法则 案例分析:不合作的“刺儿头” 案例分析:吊儿郎当的“老油条” 做好新进人员的管理 新员工流动原因及防范 案例分析:新员工辅导员制度解析 老员工流动原因及防范 任用好职业倦怠的“老员工” 案例:留住新人的技巧 案例:规避员工离职方法与技巧 第8部分人际篇：做好下属、辅助上司 与上司处理好关系的原则 如何获得上司的好感 向上司提意见的诀窍 冷静应对上司的批评 向上司汇报工作正确的方式 角色演练:班组长正确的工作呈报 从“汇报”到“回报” 从“制造问题”到“解决问题” 如何处理与上司的矛盾 问题研讨:如何对上司说“不”？ 做好下属应该注意的戒律 第四天 第9部分团队建设篇 如何加强团队建设 什么是工作团队 工作团队的类型 团队精神建设 团队建设技能训练 如何提升领导力 领导力的三项决定因素 领导的风格 优秀领导的品质 提升领导力的策略 第五天（由您准备PPT课件） 第10部分工作改善篇：班组长的一日管理 班前要准备的事情 班中要准备的事情 班后要准备的事情 实例分享:《班组日清控制标准表》 第11部分工作改善篇：班组现场标准化管理 生产标准化的定义和意义 班组标准化的推动 案例分析:标准工时范本解析 第12部分工作改善篇：卓越的现场品质管控 你不可不知的质量意识 质量意识的四个陷阱 质量实现的六大控制 重点关注产品直通率 PDCA的概念和应用意义 PDCA解决问题八步法的步骤 案例分析 第六天（由您准备PPT课件） 第13部分工作改善篇：班组现场改善管理 现场改善的基本原则 认识与剔除现场IE七大浪费 案例分析:某生产线制作流程的改善 班组现场改善四步法 案例分析:“工作改善分解表”的应用 案例分析:平衡生产线改善 班组员工提案改善三步法 问题研讨:提案箱为什么成了摆设 多产提案的方法和步骤 案例分析:“员工提案表”范本解析 第14部分工作改善篇：班组现场改善管理 班组设备日常“三级保养” 案例:丰田设备“自主保养”三件事 班组自主维修“七步法” 案例:大众设备抢修“三二一”法则 设备“三位一体”的点检制度 案例:“设备维修履历表”范本解析 设备管理的“五层防护线” 快速换型（模）“八步法” 案例分析:“快速换型表”范本解析