我根据美国项目管理协会PMBOK—2008标准、结合30年的企业经营和项目管理实战经验，尤其是9年为华为集团培养项目经理的经验，独自开发的《实用项目管理》等课程对您的价值：
1、掌握系统的、高效能的项目管理思维方式；
2、适合公司所有管理人员，骨干员工参加，共同学到项目管理的精髓与方法工具，形成公司科学，统一的做事方法与流程
3、掌握项目管理的主要思路、方法、流程，计划、执行、控制与收结；
4、通过课堂分组沙盘模拟训练，掌握项目管理的主要方法论、应用案例、图表、模版等工具，学员课后即可“学以致用，立竿见影”。

企业应用级项目管理属于高难度、高含金量、高逻辑性、高技术含量的课程之一。她要求授课老师在理工科、人文学科方面最好具有硕士及其以上学位，理论功底扎实，尤其要具备企业总工程师及其以上级别的、二十年以上的主持大中型企业项目管理的经验。同时，还必须具备授课的艺术性和趣味性。因此，国内外能把这门课程讲得具科学性、实用性和趣味性于一体的师资可谓“凤毛麟角”。
功夫不负有心人。经过30年的精心努力、实践总结和持续改进，我的课程无论是在清华大学美联博士学位班、北京大学、中山大学管理学院、岭南学院、成人高等教育学院、华南理工大学总裁班、MBA班，还是在各类企业的中高端内训方面，学员评估成绩均在93分以上（详见后面的模块客户名单）。我的授课价值观是力求做到：
实战派——传道解惑，沙盘训练；学以致用，立竿见影；
乐天派——乐观上进，感染学员；轻松愉快，寓教于乐；
直观派——声情并茂，图文并茂；直观教学，易懂易学。
“三个三分之一”——课前调查、明确企业和学员培训需求——用1/3的时间提出解决问题的方法——1/3的时间介绍解决类似问题的案例——1/3的时间组织互动、沙盘训练和解决问题。

企业部门主管，经理，骨干员工，参与项目管理的人员，项目经理等

6 H

第一模块项目管理，兴业之道（D1：上午）1小时
幽默视频案例：项目管理
项目与应用案例
项目管理与应用案例
项目与企业日常经营的区别
项目的四个固有特性与考核标准
企业的命脉：订单（项目）多、质量好、进度快、成本省
互动：项目管理，兴业之道——怎样把企业经营转化为项目管理？
视频案例：项目管理的核心思想——怎样把企业复杂问题简单化？
应用案例:复杂问题简单化——华为从小到大、从弱到强的法宝！
应用案例：华为成功的秘诀之一——任正非倡导并带领华为学习项目管理
应用案例：项目管理对公司运营管理的支持
应用案例：项目管理——和平年代企业竞争的《孙子兵法》
互动练习：“项目管理，兴业之道”5道总结互动题


第二模块项目计划，成于妙算（1）（D1：上午）1.5小时
幽默视频案例：Sicarf的项目计划与执行
孙子兵法：未战而庙算胜者，得算多也！
第一个核心问题——怎样把复杂问题简单化？
制定项目计划的思路、步骤、工具与技术
第一步：怎样制定产品分解结构？
第二步：怎样制定工作分解结构？
第三步：怎样制定工作估算预算？
第四步：怎样制定责任分配矩阵？
第五步：怎样制定质量保证体系？
应用案例：怎样把复杂问题简单化？
－应用案例：华为怎样制定“企业新产品发布会”OBS、WBS、ABS、RAM、QBS


第三模块项目计划，成于妙算（2）（D1：下午）1.5小时或2小时
幽默视频案例：流程问题不成问题
第二个核心问题——怎样把简单问题流程化？
怎样制定项目进度计划网络图、前导图
怎样用前导图表示进度活动之间的4种逻辑关系？
怎样绘制进度前导图——历史、现状和将来
应用案例：怎样绘制进度前导图——国际绘图标准
怎样绘制进度前导图——四种典型的工作单元排序法则
应用案例：按“尽量并行、交叉工作”的高效原则排序
应用案例：企业ERP开发工作前导图（简单问题流程化）
怎样制定项目时间计划里程碑图？
应用案例：里程碑图—表示可交付成果的完成时间点
应用案例：某研发—生产合同里程碑图：画给谁看?
应用案例：企业ERP系统研发里程碑图
第三个核心问题——怎样把流程问题再优化？
怎样用甘特图计划项目工期
怎样用“甘特图/横道图/条形图”计划项目工期
案例:海尔集团物流管理中心工程项目网络图
案例:海尔集团物流管理中心项目计划甘特图
案例：华为SCADA系统研发甘特图—时间轴上置法
案例：华为SCADA系统研发甘特图—时间轴下置法
实战训练：华为企业新产品发布会WBS与甘特图绘制练习
实战训练：华为企业新产品发布会WBS与流程图绘制练习
互动练习：“项目计划，成于妙算”5道总结练习题


第四模块项目执行，成败关键1小时
视频案例：雁翎队的执行能力
幽默视频案例：华为的狼性执行力
项目执行团队的“黄金律”——五大要素
项目表彰激励时时有
应用案例：诸葛亮——请将不如激将
组织结构扁平化——结构决定功能
应用案例：结构、体制问题是致命的！
项目经理在人少的情况下如何独立成功的掌控完成项目
组织结构扁平化——自上而下，三个互补
分组讨论：企业沟通的五大命题？
项目经理沟通的核心要素是什么？
案例分析：华为狼性团队在海外的协同作战
项目经理如何运用“情境领导艺术”
怎样提高项目团队的沟通与协作能力
物质激励法：前面有元宝，后面有老虎
项目团队冲突的七种原因
项目团队冲突的五种处理方法
精神激励法：“给我冲”与“跟我冲”与执行力
团队核心成员分工时的“三个互补”
应用案例：海尔推行矩阵式组织结构的效益
华为经常培训好协调——缺点自己讲，优点别人讲
互动练习：项目执行5道互动题
应用案例:华为借助“狼性文化”，提高项目的执行力


第五模块：分组沙盘模拟训练——快乐体验项目管理的十三个步骤（D1下午）
1.5或2小时（根据学员进度）
第一步：用SMART原则选择一个项目
第二步：用“素质模型”法选择项目经理
第三步：编制项目章程和绩效考核标准
第四步：编制项目初步范围说明书SOW
第五步：编制项目的组织分工图OBS
第六步：编制项目的工作分解结构——WBS
第七步：编制项目的成本预算结构——ABS
第八步：编制项目的任务分工协作图RAM
第九步：编制、详细检查项目启动准备表
第十步：项目经理组织召开项目启动会议
第十一步：编制项目时间计划流程图
第十二步：画出项目时间计划关键路径图
第十三步：根据项目时间计划关键路径图计算总工期
分组汇报：各组编制沙盘训练结果图，由发言人汇报
分组答疑：先后由其他组代表对各组编制沙盘训练结果提问、回答
分组评估：老师对各组编制沙盘训练结果图进行评估，打分


总结：企业运营中的项目管理——企业经营可以分解为一系列项目
课程总结和答疑