查看详情>> 第一部分 管理的认知 管理的概念：管理是为了实现企业的目标而存在  管理者的角色： - 管理者角色存在的误区 - 管理者角色的认知  管理者应有的心态 - 管理者的七大心态 第二部分 用好团队现有人：发挥其最大价值  认识员工的状况  分析员工的核心：意愿和能力模型  化消极因素为积极因素，调动一切可以调动的力量  明确你的用人目标：让每个人（而不是让个别人）都成功  消除你的用人障碍：要用人，先自省。发现并消除你对用好不同类型员工的不同阻力。  制定你的用人策略：针对不同类型员工状况制定用人策略  - 有意愿缺乏能力  - 没有能力也没有意愿  - 有一定能力但有很强意愿  - 有能力但意愿懈怠   针对你的团队的实际，制定员工的使用策略  第三部分 带团队：建设并发展团队形成梦之队  理想的队伍不是自然形成的  认识自生自灭的后果，承担带队伍的责任   认识什么是理想的团队  业绩-成长性模型  理解决定成长性的关键因素以及管理者对成长性的作用   实施团队发展策略：  规划整个团队的发展，形成梯队、保持热情  确定针对不同成员的发展策略，形成“老”“中”“青”结合的团队  - 青年：有意识扶植后备队  - 中年：尽快承担责任、加强能力的深度，推动老人持续进步  - 老人：保持学习和成长热情  结合工作分配来发展团队   针对你的团队的实际，制定队伍发展规划  针对各个员工制定发展计划（行动）  第四部分 团队的沟通与激励 建立互信的工作关系是影响下属的第一步  互信的工作关系是管理的前提  如何建立良好的工作关系  理解他的需要并且帮助他成功  运用同理心与成员进行深入的交流  重视建立非正式关系，掌握成员的思想动态  在谈话中深入了解下属的思想：管理谈心的过程  任务和人，两手都要硬：你足够重视人吗？  他们为什么来工作？认识两大因素  挽留和激励有什么不同？  你能让他们更加满意，激励因素蕴藏着巨大力  学习激励的手段：  如何表扬员工？  表扬和激发成就感有什么不同？如何经常让员工享受到成就感？  如何摸准能够激励员工成就感的热键？  如何改造工作以便提高士气？  你的改进计划  现状怎么样？  在两大因素中你的员工得到了什么？  你如何能够增强他的满意度？ 

查看详情>> 第一部分 明确职责：业绩是靠团队产生的  角色转变：超级员工与管理者的区别 用人 ：尽力发挥团队每个成员的作用获得最大业绩 带团队：建设并发展团队，维持业绩并为未来的业绩创造条件  第二部分 用人：发挥现有团队的最大作用 认识员工的状况 分析员工的类型：意愿和能力模型  化消极因素为积极因素，调动一切可以调动的力量 明确你的用人目标：让每个人（而不是让个别人）都成功 消除你的用人障碍：要用人，先自省。发现并消除你对用好不同类型员工的不同阻力。 制定你的用人策略：针对不同类型员工状况制定用人策略 - 有意愿缺乏能力 - 没有能力也没有意愿 - 有一定能力但有很强意愿 - 有能力但意愿懈怠 针对你的团队的实际，制定员工的使用策略  第三部分 带团队：建设并发展团队形成梦之队 理想的队伍不是自然形成的 认识自生自灭的后果，承担带队伍的责任 认识什么是理想的团队 业绩-成长性模型 理解决定成长性的关键因素以及管理者对成长性的作用 实施团队发展策略： 规划整个团队的发展，形成梯队、保持热情 确定针对不同成员的发展策略，形成“老”“中”“青”结合的团队 - 青年：有意识扶植后备队 - 中年：尽快承担责任、加强能力的深度，推动老人持续进步 - 老人：保持学习和成长热情 结合工作分配来发展团队 针对你的团队的实际，制定队伍发展规划  针对各个员工制定发展计划（行动） 第四部分 建立互信的上下级关系 建立互信的工作关系是影响下属的第一步 互信的工作关系是管理的前提 如何建立良好的工作关系 理解他的需要并且帮助他成功 运用同理心与成员进行深入的交流 重视建立非正式关系，掌握成员的思想动态  在谈话中深入了解下属的思想：管理谈心的过程  第五部分 激励团队成员 任务和人，两手都要硬：你足够重视人吗？ 他们为什么来工作？认识两大因素 挽留和激励有什么不同？  你能让他们更加满意，激励因素蕴藏着巨大力 学习激励的手段：  如何表扬员工？  表扬和激发成就感有什么不同？如何经常让员工享受到成就感？  如何摸准能够激励员工成就感的热键？  如何改造工作以便提高士气？  你的改进计划 现状怎么样？ 在两大因素中你的员工得到了什么？ 你如何能够增强他的满意度？